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Os cancros desta, cada vez menos, democracia

por beatriz j a, em 08.11.18

 

O veneno do amiguismo nacional

É este o homem que alguma nata da política e da cultura portuguesas tem a honra de apoiar?

 

publicado às 07:30

 

 

 

Portugal é uma meritocracia ou a república da “cunha”, do nepotismo e do amiguismo?

 

“O discurso meritocrático nas empresas é muitas vezes um discurso ideológico, que visa encobrir práticas de clientelismo, familiar e político”, diz João Rosas. “Os exemplos são trágicos. É impressionante verificar como os mesmos nomes de família aparecem repetidamente nas administrações e lideranças. Nos conselhos gerais das empresas, chega a ser risível. Na EDP, por exemplo. Há pessoas que não fazem nada, e são muito bem pagas por isso. É uma forma de pagamento feito aos poderes familiares, políticos.”

 

Tudo se passa como se não houvesse forma de escapar a isso. As grandes empresas são obrigadas a trocar favores com as famílias poderosas e com os representantes do poder político, económico e financeiro, sob pena de verem a sua actividade prejudicada.

 

Segundo João Rosas, essa obrigação é muitas vezes fictícia. Não é real, mas mostra o medo e as dependências que regem a relação dos poderes, ao mais alto nível. “Acho que essas práticas não compensam, mas eles acreditam que sim. Acham que ficariam em desvantagem se não procedessem assim. Em Portugal, ainda há a convicção de que ter uma linha telefónica directa para o primeiro-ministro é uma grande vantagem. Mas talvez isso não seja verdade.”

 

Pelo sim, pelo não, grande parte das grandes empresas cumpre este ritual de promiscuidade. Por vezes em total contradição com a sua filosofia e práticas habituais abaixo das altas esferas.

(...)

ao nível de director, todas as grandes empresas empregam filhos de ministros, de presidentes.” Mesmo quando, em tudo o resto, funcionam segundo os mais elevados padrões meritocráticos. É o tributo a pagar por operar num país de tradição clientelar. “É preciso agradar ao poder político. Ao nível da elite, todos se conhecem e vivem da troca de favores.”

(...)

Frederico Cardoso, ele próprio quadro intermédio de uma grande empresa portuguesa, explica à Revista 2 como o problema está na circulação da informação. “Quem toma as decisões sobre pessoal, de promoções e atribuição de altos cargos, é a administração. Mas fá-lo segundo a informação que lhe chega e que é filtrada pelos quadros intermédios. Estes deturpam os dados, por forma a que nenhum resultado brilhante dos seus inferiores chegue ao conhecimento dos superiores.”

 

As lutas intestinas entre os quadros médios são ferozes. O aliado de hoje pode ser o inimigo de amanhã e vice-versa. “Alguns desses directores vieram de baixo, conquistaram um lugar muito razoável em termos financeiros e de prestígio e não estão dispostos a perder isso. Fazem o que for preciso para manter a sua posição. Na nossa empresa, não há avaliações credíveis. A única forma de ascender é através do relacionamento pessoal com algum administrador. Todos lutam por esse acesso e contra a possibilidade que outros o obtenham.”

 

Se, nos níveis inferiores da empresa, surge alguém com capacidades extraordinárias, “encostam-no logo. O que ele tem de fazer é sair para outra empresa ou montar a sua”. A menos que beneficie de uma das experiências, que foram feitas na empresa, de promoções em ziguezague, em que a ascensão se faz sempre para outro departamento. No mesmo, é difícil ultrapassar o superior imediato sem sofrer represálias.

 

Teresa não se recorda de quando começou a almoçar sozinha. De início, dava-se com toda a gente, mas, quando os grupos se começaram a formar, ela não ficou em nenhum. Essa situação não afectou o seu rendimento na empresa, apenas o seu bem-estar. “Não houve nenhuma situação de bullying ou assédio moral, nada disso”, disse à 2. “O que aconteceu foi que eu não estudara na mesma universidade de nenhum dos meus colegas. Também não era da mesma terra, nem tinha relação familiar com nenhum deles, como acontecia com alguns. Lentamente, naturalmente, afastei-me. Ou afastaram-me.”

 

Quando surgiu o despedimento colectivo de um terço dos trabalhadores, Teresa estava entre os escolhidos. “Entre os grupos próximos da direcção, ninguém foi despedido. Acharam que todos eles são indispensáveis, mas eu tenho a certeza de que foram influenciados pelas preferências pessoais. Não iam despedir os amigos. A mim, não se importaram de dar a notícia.”

 

Maria é professora do ensino secundário há 20 anos. Na expectativa de progredir na carreira, matriculou-se num curso de mestrado, que concluiu com média final de 18 valores. Mas entretanto as carreiras docentes foram congeladas. E as funções de mais interesse e responsabilidade existentes na escola são distribuídas pelo director de forma discricionária. Não se trata de ganhar mais dinheiro, mas apenas de cargos, como o de coordenador de departamento ou de projectos do conselho pedagógico, que conferem prestígio e um quotidiano mais estimulante. Pois todos os anos o director atribui esses cargos a quem quer, sem ter em conta o facto de alguns colegas terem mestrados ou doutoramentos. “A formação que fizemos, totalmente à nossa custa, não conta para nada. Apenas conta a opinião do director, que se baseia nas suas simpatias pessoais”, diz Maria. Dantes, os directores das escolas eram eleitos, bem como os titulares de cargos de chefia. Agora, o director é nomeado, e ele próprio nomeia. “Não há legislação nenhuma que diga que deveriam ser escolhidas as pessoas de acordo com a sua formação. Por isso o director faz o que quer. Distribui os melhores cargos, os melhores horários, as melhores turmas pelos seus amigos. É claro que quem quer ter uma vida um pouco melhor tenta fazer-se amigo do director.”

 

Num contexto de compreensão das tramas sociais relevantes, as pessoas traçam as suas estratégias de ascensão ou sobrevivência, o que é normal, considera o presidente da CReSAP. Admite que essas estratégias nem sempre estão imbuídas da desejável nobreza ou rigor moral. Talvez se tenha aperfeiçoado um mecanismo que consiste na união solidária dos medíocres, para impedirem os mais competentes e originais de emergir. “Essas estratégias existem”, mas em última análise integram-se nas chamadas soft skills.

 

Catarina, professora de Psicologia, foi convidada para trabalhar num grande hospital privado pertencente a uma instituição religiosa. Como lidava com muitos casos de obesidade, dedicou-se ao estudo dessa área, incluindo a investigação para a sua tese de doutoramento. Abriu um serviço de consultas de psicologia de obesidade no hospital.

 

Como teve muito êxito, e as consultas eram pagas à hora, o hospital propôs-lhe pagar um salário fixo, ainda que sob regime de recibos verdes. Durante dois anos, Catarina cumpriu horários, desenvolveu um serviço de tão grande sucesso que, em 2008, a direcção do hospital lhe apresentou uma outra psicóloga, para a ajudar, em regime de estágio profissional.

 

Passaram a ser duas psicólogas, embora Catarina fosse considerada a responsável, assinando todos os documentos, etc. A estagiária era no entanto sobrinha do director clínico do hospital e filha de médicos ligados à instituição religiosa proprietária do hospital. “Dê cumprimentos aos seus pais”, ouvia-se frequentemente nos corredores, à passagem da estagiária.

Um dia, em 2011, Catarina foi chamada de súbito à direcção, para ser informada de que, devido aos cortes orçamentais, decidira-se reduzir a equipa de psicólogos para um elemento, e a escolhida fora a estagiária. Catarina ficou em choque. Reagiu emocionalmente (demasiado, acha hoje), pensou que fora ela a construir todo o serviço, chorou. Nem teve tempo para protestar, ouviu apenas: “Sinto muito, a decisão está tomada.”

 

 

publicado às 09:44


no cabeçalho, pintura de Paul Béliveau. mail b.alcobia@sapo.pt

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